Provocerende titel, niet? Wie heeft nu immers graag kritiek? Nochtans is kritiek niet alleen nuttig. Kritiek is ook noodzakelijk. Alleen zo kunnen teams optimaal functioneren. Alleen zo kunnen organisaties snel de juiste oplossingen voor concrete problemen of uitdagingen op het spoor komen. Alleen zo kunnen nieuwe ideeën naar boven komen. Het voortbestaan van het hele bedrijf kan er zelfs van afhangen. Aan het woord kritiek kleeft iets negatiefs. Dat is niet verwonderlijk. Kritiek krijgen is niet leuk. Bij de persoon die kritiek ontvangt roept het onmiddellijk gevoelens van wrevel en ongenoegen op. Door kritiek word je van je stuk gebracht. Je slaat aan het twijfelen, want een zekerheid wordt aan flarden geslagen door kritiek. Je denkt goed bezig te zijn, maar anderen blijken daar anders over te denken. Ook voor de persoon die de kritiek uit, is dit niet leuk. Per slot van rekening breng je geen aangename boodschap. Voorts verstoort kritiek je relaties met andere personen. Die relaties kunnen er zelfs totaal door verstoord worden.

Toch is kritiek nodig. Zo pleit J. Richard Hackman, een organisatiepsycholoog die verbonden is aan de universiteit van Harvard, ervoor dat ieder ervaren team zou beschikken over een buitenbeentje, een criticaster. Ervaren teams lopen immers het risico dat ze te routineus worden. De leden van het team zijn op elkaar ingesteld, de taken zijn goed verdeeld, enz. Dan is er al gauw het risico dat het team op automatische piloot werkt. Dit kan meebrengen dat het team geen acht meer slaat op nieuwe ontwikkelingen of dat het team niet ontvankelijk is voor nieuwe ideeën (‘Waarom veranderen? Het is toch altijd zo goed geweest.’). Een buitenbeentje kan deze routine doorbreken door een beetje afwijkend en tegen de norm in te denken. Zo iemand kan het team helpen door de collectieve neiging om homogeen te worden, in vraag te stellen. Buitenbeentjes zijn mensen die een stap naar achter zetten en zeggen: “Wacht eens even. Waarom doen we dit eigenlijk? Wat zou er gebeuren als we de dingen eens omgekeerd of binnenstebuiten bekeken?” Dan zeggen de anderen: “Nee, dat is belachelijk”, en zo komt er een discussie op gang over wat er nu werkelijk belachelijk is. Het buitenbeentje maakt de weg vrij voor ideeën. Hij zorgt voor originaliteit. In veel gevallen is afwijkend denken een bron van grote vernieuwingen. (1) Het niet gepast reageren op kritiek kan zelfs het voortbestaan van de hele organisatie op het spel zetten. Neem nu Lehman Brothers. Zo liet een belangrijke trader al op 7 juni 2005 weten dat de Amerikaanse huizenmarkt op het punt stond te crashen. Tijdens een interne vergadering zei hij dat de Amerikaanse huizenmarkt leek op een atleet op steroïden waarvan de spieren alleen maar een valse indruk van sterkte gaven. Zijn kritiek werd niet gesmaakt. Uiteindelijk verliet hij zelfs het bedrijf. Later werd hij nog teruggeroepen om te redden wat er te redden viel, maar het was toen al te laat: door onder andere te veel te beleggen in producten die afhingen van de evolutie op de Amerikaanse huizenmarkt ging Lehman Brothers failliet. (2)

Is trouwens het feit dat Belgische bedrijfsleiders niet kunnen omgaan met kritiek niet één van de redenen waarom Belgische ondernemingen in vergelijking met hun buitenlandse collega’s relatief klein blijven? Dan kan de bedrijfsleider immers de zaken nog altijd zelf beredderen en heeft hij geen bemoeienis van derden nodig. Deze houding ziet heel diep in het Belgische bedrijfsleven ingebakken, wat onder andere blijkt uit het feit dat nog maar weinig KMO’s zich laten leiden door de corporate governance code voor Belgische niet-beursgenoteerde bedrijven, de zogenaamde Code Buysse II. Zo raadt de code aan om een raad van advies op te richten zodra het bedrijf al een zekere omvang heeft bereikt. Die raad van advies, die zowel uit internen als uit externen zou moeten bestaan, kan met raad de bedrijfsleiding een kritische spiegel voorhouden. Uit een aantal reacties op de Code Buysse II blijkt dat vele bedrijfsleiders het nut hiervan niet inzien. Dat is jammer, want bedrijven die wel werk gemaakt hebben van de aanbevelingen van de Code Buysse II getuigen dat de inbreng van de externen zeer waardevol was om het bedrijf snel te laten groeien. De Belgische economie heeft juist meer van deze snelle groeiers of gazellen nodig.

Overigens is de tijd dat één iemand alle waarheid in pacht kan hebben al lang verleden tijd. De werkelijkheid is nu eenmaal te complex geworden om nog zelf van alles op de hoogte te zijn. Tevens kunnen bepaalde evoluties zich snel en onverwachts voordoen. De exacte wetenschappen beseffen dit al lang. Daar werkt men met voorlopige waarheden of paradigma’s, dit is een voorlopige consensus over een bepaalde hypothese aan de hand waarvan men een bepaald fenomeen kan verklaren. Deze hypothese wordt dan verder in de praktijk uitgetest. Wanneer bepaalde testen dan uitwijzen dat de hypothese toch niet de resultaten oplevert die men zou moeten bereiken, ontstaat er kritiek op het paradigma. Uiteindelijk kan het paradigma uiteindelijk zelfs helemaal sneuvelen en vervangen worden door een ander paradigma, een paradigmashift. Zo worden de resultaten van het wetenschappelijk onderzoek steeds beter.

Dit inzicht van de exacte wetenschappen is evenwel nog niet doorgedrongen in andere delen van de samenleving, zoals Suzan Langenberg in haar boek Kritiek als des-organisatie aantoont. (3) Daar zit men opgescheept met de joods-christelijke traditie die wil dat er maar één waarheid is, dat die waarheid al geopenbaard is en dat het enige wat men dient te doen is om die waarheid te achterhalen en er in overeenstemming mee te leven. In organisaties als bedrijven vertaalt dit zich in het opstellen van een strategie die als een bijbel tot in de puntjes door alle geledingen van de organisatie moet worden uitgevoerd. Dergelijke manier van bedrijfsvoering is mogelijk wanneer de economie zich langzaam in een bepaalde richting ontwikkelt. Dan kan men de tijd nemen om een strategie uit te dokteren en die helemaal te implementeren. Is dit nu nog haalbaar, in een tijd waarin alles razendsnel evolueert en alles van het ene moment op het andere kan veranderen? Is het dan niet beter om de medewerkers aan te sporen om steeds de ogen open te houden, problemen snel te detecteren, zich een eigen beeld te laten vormen over de oplossing voor het probleem en na een debat (kritiek dus) die oplossing door te voeren, goed wetende dat die plots radicaal anders kan zijn? Laat de meningen en de ideeën dan ook maar goed botsen …

Noten:



(1) “Waarom het vaak misgaat met teams”, Bizz, juli-augustus 2009, 50.

(2) “Two books make a case for looking back before forging ahead”, The Economist, 10 september 2009.

(3) S. LANGENBERG, Kritiek als des-organsiatie, Garant, Antwerpen-Apeldoorn, 2008, 244 blz.

Lieven Monserez

Lieven Monserez

Links

mailto:lieven.monserez@telenet.be